AI时代的竞争正在演变成一场速度与质量的拉锯战。从钉钉与飞书的深夜灯战，到企业协作工具疯狂追赶AI功能的荒诞场景，本文深度剖析了行业普遍存在的「快」焦虑——当团队在「每日一包」的开发节奏与「一个月超越竞品」的军令状中疲于奔命，那些真正决定产品生命力的架构设计与用户洞察，反而成了最容易被牺牲的「慢变量」。
《置身钉内》快结尾的地方，作者写了一个很小的场景。ONE 收官之后，她转去负责钉钉日历日程的基础产品，那段时间所有基础产品都在做同一件事：走查竞对差距、补齐。老板的要求是：
「现在都有 AI 了，你们一周做完，一个月全面超越竞对。」
差不多同一时期，还有另一个场景。
2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有人 12 点前不许下班——去看飞书那栋楼几点熄灯。因为一份据传是飞书供应商写的、对比飞书与钉钉 AI 体验的报告，送到了大老板面前。于是一群人留到深夜，隔着街看对面的灯。仿佛只要对方的灯还亮着，就能反推出对方的意志还在燃烧；只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。
这两个场景拼在一起，几乎就是 2025—2026 年整个 AI 行业的精神状态：所有人都在比谁更快，快到已经没人停下来问，我们到底在为什么而快。
这篇文章想做的，就是把「快」这件事拆开。因为在 AI 产品里，时间是最稀缺、也最容易被错配的资源。而绝大多数关于「快」的焦虑，其实是把两个完全不同的问题搅在了一起。
一、所有人都在比谁更快先承认一件事：这种快，有它的道理。
AI 的窗口期确实短，模型在迭代，竞品在动作，企业协作产品也确实都站在牌桌上。2025 年，AI 行业最不缺的就是快——模型快，融资快，demo 快，发布会快，老板转发外部文章也快。今天 Slack 讲 agentic OS，明天 Salesforce 讲 Agentforce，后天某个创业公司又发一条视频，说十个人的活现在一个 Agent 就能做。所有人都在提醒所有人：再不快，就要被时代甩下车。
钉钉的「快」是出了名的。原文里有个细节：一个工龄六年、后来去了字节的同事，私下感慨「字节没钉钉快」，问他哪方面，秒答「开发速度」。这套机制原文叫「每日一包」——老板上午在群里提的问题，晚上必须能打进验收包里。问题不过夜，反馈不悬空。ONE 能在短时间内把消息、待办、日程、会议、发现、AI 指令、播报、总结一系列能力塞进一个新入口，靠的正是这套响应速度。
无招回归后，钉钉几乎每一轮都在用「快」的方式制造势能：从魔法棒，到 ONE 的太极标，再到悟空猴头，一个 logo 像一个年号，每次「改元」都要组织重新站队、重新解释、重新相信。发布会一场比一场大——8.0 用了 200 多页 PPT、历时两小时，一口气展示十余款 AI 产品。
这些「快」都不是无意义的。大组织需要旗帜，需要阶段感，需要让所有人知道「现在打哪一仗」。问题在于另一面：
行业叙事只能证明方向值得做，不能替代落地顺序。
要做 Agent OS，先要有一个能独立站住的 Agent；要做工作入口，先要能稳定处理一类工作；要让 AI 主动服务，先要知道它凭什么判断、凭什么执行、错了以后谁来兜底。否则很容易先得到一个「看起来像未来」的框架，再回头发现里面没有足够结实的骨头。改元太频繁，时间本身就会失去稳定感；发布会太大，前线接不住；预售感太强，用户的信任会被提前透支。
所以，问题从来不是「要不要快」。在 AI 时代不快，几乎等于放弃。问题是——我们说的「快」，到底是哪一种快。
二、快有两种：一种是能力，一种是欠债这是全篇最该先立住的区分。
一种快，是因为地基打得好、抽象做得好、团队对系统理解得深，所以越做越顺；另一种快，是今天先补一个口子，明天再糊一个入口，后天再把老板刚提的问题塞进包里。前一种快，是能力；后一种快，是欠债。
ONE 的很多问题，属于后一种。先搭一个未来感很强的入口，先铺一组卡片，先放一个会说话的输入框，先让它看起来像一个 Agent；然后根据老板、客户、竞品、发布会，一轮一轮补洞。每一步都有理由，每一步都能解释，每一步也许都能在当天进包。可如果团队没有真正理解用户场景、系统边界和长期架构，补丁越多，债越厚。
作者读 fast.ai 那篇《Build to Last》时对这件事有了更深的感触。那是 Jeremy Howard 和 Chris Lattner（LLVM、Swift、Mojo 背后很关键的人）的一次长谈。文章里有一个很朴素的判断：真正能留下来的软件，靠的不是短期堆砌，而是第一性原理、架构质量和手艺。LLVM 能支撑二十多年，不是因为它追过每一个风口，而是因为它一开始就从根本问题出发，搭了一套能让后来许多语言和系统继续生长的地基。
这话放在 AI 产品身上，是刺耳的良言。
更要命的是，AI 产品的债，往往不只是代码债。原文列了一串「安静的债」：
没有理解用户关系，却让模型判断重要性；没有建立反馈闭环，却要求系统越来越懂用户；没有打通权限和审计，却想跨系统执行；没有 dogfooding 到足够痛，却急着对外说它能成为工作入口。这些债一开始都很安静。它们不会像 bug 一样立刻报错，只是让产品每次多绕一点、每次多补一点、每次都离稳定能力差一点。直到某一天——用户说「不智能」，团队说「我们明明做了很多」；客户说「我想让 AI 按我的业务处理」，团队说「这个暂时重要不紧急」——债，就到期了。
Chris Lattner 在那篇长谈里还批评了当下流行的 vibe coding。他不反对用 AI，也承认 AI 有用、能提效；他反感的是那种不求甚解的做法：让 Agent 一轮一轮生成代码，像拉老虎机一样，试到某个结果能跑，就以为问题解决了。真正危险的地方，不在于 AI 写了多少代码，而在于人放弃了理解和掌控。
「欠债之快」最隐蔽的地方在于，它在账面上和「能力之快」长得一模一样——都是「我们今天又交付了一个东西」。区别要到很久以后才显形：能力之快让你下一次更快，欠债之快让你下一次更慢。
三、有些慢，是把时间收进了作品里如果说上一节讲的是「快的两种」，这一节要讲的是「慢的两种」。
原文用了一个很好的例子：爱马仕生产一条丝巾需要两年。
不是流水线躺两年，而是一个图案从被选中到分色、制版、配色、试印、印制、卷边、上市，整个周期拉得很长。复杂图案要拆成几十个颜色层，每一层对应一次工艺判断。它慢，不是因为低效，而是因为价值本就包含审美判断、材料理解、工艺传承和反复校准。时间被收进了作品里。
把这句话翻译成 AI 产品的语言：有一类「慢」，慢在判断的密度上，而不是效率的低下上。
理解一个用户群体的真实工作结构、想清楚一个主动服务动作改变了谁的责任、为一类消息建立可靠的重要性模型、把权限和失败兜底设计扎实——这些事天然慢。它们不容易截图，不容易当天验收，不容易让人晚上看了觉得「又进了一步」。可它们恰恰决定了一个 AI 工作产品能不能真正走远。
这就是为什么「现在都有 AI 了，你们一周做完，一个月超越竞对」这句话，听起来豪迈，实则不成立。先不说竞品不会停工一个月静态地等你；单说用流水线的速度，要求艺术品的生产，这件事本身就是矛盾的。
但这里必须立刻补一句，否则这篇文章就会变成替低效辩护：
慢，也有两种。
真正有价值的慢，要能说清它在换什么：换更准的用户判断，换更稳的系统地基，换更少的返工，换长期可复用的能力，换用户愿意再来的信任。说不清换什么的慢是拖延，说得清才是长期投资。
这是一把很好用的尺子。下次有人（包括你自己）说「这个要慢慢打磨」，先问一句：这段慢，换来的是什么？如果答得出来——换的是更准的判断、更稳的地基、更少的返工——那它是投资。如果答不出来，只是「再想想」「再看看」「等条件成熟」，那它就是拖延，和欠债之快一样有害，只是症状相反。
四、真正该争的，不是快或慢，而是哪段时间该省、哪段该投把前面两节合起来，结论就清楚了：快和慢都不是目的，时间的分配才是。
原文给了一个我认为最值得抄下来的操作原则：
长期要争的不是快或慢，而是哪段时间该省、哪段该投。低价值重复交给 AI，高价值判断留给人；可规模化的个性化交给系统，需要审美、责任和取舍的地方留出时间。这样的快不乱阵脚，这样的慢不耗心态。
具体到 AI 产品开发，可以粗略地划一条线：
该快、可以一味快的地方——原型、验证、反馈、低风险试错。这些环节越快越好，因为它们的成本低、可逆性高，快本身就在帮你更早地拿到信息。AI coding、快速搭 demo、跑小流量实验，都属于这一类。这里的慢才是浪费。
不能一味快的地方——用户心智没想清楚就发入口，权限成本没算清就包装 Agent，业务场景没打穿就堆发布会。这些环节表面上抢了时间，后面却要用返工、解释、客服、信任来还债。ONE 在「已读」这个根问题上，就把大量时间花在了「怎样让这个设计没那么痛」（补丁），而很少回到「这个已读到底该不该发生」（判断）。结果是房梁歪了，却每天换窗帘、擦地板、调灯光——屋子越来越像样，住在里面的人还是觉得不安。
这条线也呼应了 AI 正在带来的角色变化：当 AI 能接管数据分析、代码编写、文档处理这些标准化工作，对人的要求就从「执行层」升到「判断层」。该交给机器的时间，尽量省；该留给人下判断的时间，舍得投。把这两者搞反——让人去做机器能做的重复，又不给人留出做判断的余地——是组织层面最常见、也最贵的时间错配。
五、敏捷不是奔波讲到时间分配，绕不开「敏捷」。因为很多组织对「快」的全部理解，就浓缩在「我们很敏捷」这句话里。
钉钉的「每日一包」是敏捷的极致样本。它的好处真实存在：让团队一直在动，让问题不过夜，让产品每天都有新东西，尤其在发布会前后会带来强烈的战时感。但作者越做越意识到，它悄悄退化成了一套「组织记账法」——
能当天进包的、能截图汇报的、能让老板晚上验收的、能写进 changelog 的，才算「进展」。而用户个性化、排序的反馈闭环、已读的根问题、长期记忆、权限审计——这些决定上限的事，因为不容易当天显影，全都没法入账。于是项目看上去一直在跑，账面上每天都有收入，底下却不断形成隐债。
原文对「敏捷」的重新定义，值得每个团队贴在墙上：
真正的敏捷，不是每天都有东西改，不是老板一问团队就答，不是一个问题二十四小时内必须交付，也不是把所有长期问题拆成短期补丁。真正的敏捷，是更快学习，更快校准，更快承认误差，更快把资源转向正确问题。如果一个团队每天都在动，却没有更接近正确问题，那不叫敏捷，叫奔波。
这句话把「快」的评价标准从「动作频率」换成了「逼近真问题的速度」。一个团队可以每天加班、日更、随叫随到，看起来快到极致，但如果这些动作没有让它更接近正确问题，那它消耗的全部是人的力气，产出的只是变化的幻觉。
更进一步：敏捷若服务于学习，会让产品更快接近真实问题；敏捷若服务于证明，会让项目更快产生变化，也更难承认方向需要重来。前者是工具，后者是陷阱。区别只在一念之间——你今天这个「快速响应」，是为了搞清楚什么，还是为了向谁证明什么。
六、用「表现努力」对抗焦虑，是最贵的一种慢回到开头那个看对面大楼几点熄灯的夜晚。
那一晚，作者留到十点半，意识到自己「只是为了呆着而呆着」，和三月份的每一个周末一样——整个三月要求全员加班，周六日都要来。她写下的判断很冷静：竞对在电影院站起来，不代表我们也该起身；通过「表现努力」来安抚焦虑，后果是员工更差的工作状态、更低迷的士气，还给了竞对很好的离间抓手。
这是一种特别值得警惕的「慢」：它伪装成快。灯亮到深夜，看起来是最拼、最快的状态，实际上时间被错用在了「显得在赢」上，而不是「真的在赢」上。
原文还有一处更直接的观察。她说，钉钉的员工可能比某些高效团队付出了十倍、二十倍甚至上百倍的时间和人力，配合度极高，也非常努力，但实际执行效果却很糟糕——因为时间被错用在了非常不对的地方。比如老板想做 skills，就分配大量人去做相关的事，但很多时候根本不是 skills 的问题。
与之形成对照的，是原文引用的另一种声音。晚点 LatePost 采访 DeepSeek 时提到，那里不加班、不打卡、没有明确的绩效考核，平日多数成员六七点就离开公司。梁文锋的判断是：
一个人每天能高质量工作的时间很难超过 6~8 小时。加班疲劳下的昏庸判断反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。
这个判断听起来像常识。但正如原文所说，在很多组织里，这种常识是非常稀缺的。
为什么稀缺？因为「在场时长」是可见的、可计量的、可被汇报和打分的；而「判断质量」是不可见的、延时的、很难当场证明的。当一个组织把「可见投入」当成默认美德，加班疲劳下的低质量判断不会被惩罚，真正消耗算力和机会成本的错误决策也不会被立刻看见——于是大家自然地把时间投向「如何被看见」，而不是「如何真正创造价值」。
这就是「表现努力」之所以是最贵的慢的原因：它不仅没有逼近真问题，还在持续地损耗人的状态和判断力——而判断力，恰恰是 AI 时代最不该被透支的那项资源。
七、快慢之上，是判断力写到这里，可以把这篇文章的主线收一收了。
AI 时代的窗口期焦虑是真的。模型在进步，竞争在加剧，谁都怕被甩下车。但《Build to Last》那篇长谈里，Chris Lattner 有一句话戳得很准，大意是：他不喜欢那些做决定时仿佛 AGI 或 ASI 明天就会出现的人；那种疑神疑鬼、焦虑不安、害怕好好生活、害怕建设更美好世界的状态，既愚蠢也不实际。
原文接着补了一句，几乎是这篇文章的题眼：
因为相信明天会有更大的模型，今天就不打地基；因为觉得后天 Agent 会自动解决一切，今天就不认真理解用户和系统；因为外面都在讲未来，里面就急着把一个半成品包装成未来感——这不是拥抱未来，是拿未来替现在逃债。
所以，「快还是慢」其实是个伪命题。真正的命题是判断力：你能不能分清，眼前这件事属于「该快的低风险试错」，还是「该慢的高价值判断」；你能不能说清，你正在投入的这段时间，到底在换什么；你能不能识别，团队此刻的「快」，是在逼近真问题，还是只是在制造可被看见的变化。
钉钉这场仗，原文给的总评是四个字——看得远，打得急。它没有看错终局：企业 AI 的核心，确实是组织上下文、工作流、权限、入口和执行闭环。它手里也确实有足够的资产。它最危险的地方，只是「太想一次性宣布自己就是未来」，于是用终局的叙事，去组织中局的战斗。
《孙子兵法·军争》里那句「军争之难者，以迂为直，以患为利」，放在 AI 产品上依然成立：看见远方以后，仍然有耐心先修脚下的路，这才是真章。看得远是判断方向，打得稳是分配时间。前者决定你做不做对的事，后者决定你能不能活到把对的事做成。
本文由 @AI产品璐飞 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载
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